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電動汽車流年不利，自身虧損，“野蠻人”頻襲，核心業(yè)務(wù)屢屢遭遇“黑天鵝”。早已收官之戰(zhàn)的網(wǎng)約車市場霸主滴滴，似乎缺少一分行業(yè)老大的“震懾力”，反而表現(xiàn)出一副流年不利的光景。這位網(wǎng)約車的行業(yè)巨頭，別說盈利，市場出現(xiàn)的對手就讓它難以享受到其它行業(yè)巨頭的“舒適區(qū)”。 去年，滴滴因為美團(tuán)入局網(wǎng)約車市場，二者打了一段口水仗和補貼仗，除此之外，哈啰等平臺也殺出了一定的生存空間。而今年以來，“反滴滴聯(lián)盟”的勢力更是得到進(jìn)一步的壯大。 3月22日，中國一汽東風(fēng)汽車長安汽車三大央企聯(lián)合阿里、騰訊、蘇寧及金融、零售、互聯(lián)網(wǎng)等行業(yè)頭部公司共同成立T3出行公司。 5月30日，上汽集團(tuán)宣布在“享道專車”服務(wù)之外上線“享道租車”，提供預(yù)約制、即時制的專車預(yù)訂服務(wù)。 再加上早在2015年就推出了曹操專車的吉利。汽車廠商扎堆出行市場的風(fēng)向已成。共享經(jīng)濟(jì)最后的屏障網(wǎng)約車市場似乎也面臨著巨大的考驗，這種境況到底是互聯(lián)網(wǎng)信奉多年的風(fēng)口論失效，還是滴滴商業(yè)模式的裂痕已顯呢？ 一百多年前，愛因斯坦提出了狹義相對論，其中運動相對性原理是其基本原理之一。絕對運動，相對靜止，不只是簡單的物理學(xué)常識，更是適用于任何領(lǐng)域的哲學(xué)思想，例如商場的競爭與防御各要素的轉(zhuǎn)換邏輯。 而在互聯(lián)網(wǎng)江湖(VIPIT1)團(tuán)隊看來，滴滴的內(nèi)憂外患不斷，從根本上講這其實就是狹義相對論在商業(yè)底層邏輯衍化方面的體現(xiàn)。網(wǎng)約車行業(yè)隨著時間的變化，絕對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)防御力的KSF也在不斷變化當(dāng)中，而在這一過程中，相對于不斷變化的行業(yè)環(huán)境，滴滴的防御力卻顯得如同“靜止”了一般。 從萌芽期開始，決定網(wǎng)約車出現(xiàn)的主要因素在于打車難和移動互聯(lián)網(wǎng)，2010年5月易到用車在北京成立，率先推出“專車”服務(wù)。2012年8-9月快的和嘀嘀先后上線，隨后也引起了其它打車軟件的爆發(fā)，但未形成席卷之勢，這一時期的KSF只能說是行業(yè)興起的緣由，即： 2014年2月Uber正式進(jìn)入中國。隨后快的、滴滴、優(yōu)步相繼推出了“專車”服務(wù)，從一開始只在一線城市運行，后逐漸在全國各大城市推廣。2015年2月14日滴滴、快的合并，2016年7月28日《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營服務(wù)管理暫行辦法》出臺，專車實現(xiàn)合法化。 這一時期的KSF與萌芽期相比，移動互聯(lián)網(wǎng)的生活方式已經(jīng)深入人心，這已經(jīng)不是決定因素，所謂的用戶習(xí)慣是靠補貼維持。 與之相隨的，資本、補貼、司機，以及除app外搶占其它好的流量入口（如微信、支付寶），畢竟適逢O2O風(fēng)發(fā)，app太多手機屏幕都不夠放了。這時候的特征概括起來就是： V（野蠻生長到一家獨大）=f【網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)（司機+用戶）、補貼力度、資本、線上入口】 如果只從最后的結(jié)果來看，資本是決定因素，形成了滴滴一家獨大的局面，就像之前的淘寶在電商界的地位那樣，易到、神州專車等只能從垂直場景中尋找機會。 讓滴滴沒有想到的是，如同淘寶一般，雖然自己一家獨大，但如今出現(xiàn)網(wǎng)約車“京東”甚至“拼多多”的概率在提升，更尷尬的是它也沒有淘寶的“命”，至少人家淘寶賺錢了。 2016年7月，被稱為網(wǎng)約車新政的《關(guān)于深化改革推進(jìn)出租汽車行業(yè)健康發(fā)展的指導(dǎo)意見》和《網(wǎng)絡(luò)預(yù)約出租汽車經(jīng)營服務(wù)管理暫行辦法》發(fā)布，宣布了行業(yè)野蠻生長時代的終結(jié)。隨后，網(wǎng)約車相關(guān)政策體現(xiàn)出“屬地管理”特征，各地政策不同，滴滴也沒辦法復(fù)制模式，因而不同地區(qū)滴滴的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也大相徑庭。 從司機端來看，不符合條件的車輛逐步被平臺淘汰，隨著補貼減少許多司機選擇退出。收購Uber中國后，滴滴逐漸停止了對司機的補貼，司機收入急劇下降。 從用戶端來看，來自于兩方面，一是與補貼時期的心理落差引發(fā)用戶的不滿。另外，也是最主要的一方面，打車難問題重現(xiàn)，尤其是在應(yīng)對極端天氣時表現(xiàn)出明顯的供小于求特征。 前一段鄭州下雨，打車外出，7點打車，7點37排到第一，差不多好像又過了十分鐘的樣子終于打到了，這個效率，看著旁邊路邊攔出租車的人走了一撥又一撥，瞬間感覺不友好了。 當(dāng)然了，下雨天打車難正常，而且不只是滴滴打不到，在第一時間選（習(xí)）擇（慣）打開滴滴后，等了好久沒結(jié)果，也用了曹操、哈啰，但結(jié)果也一樣。 這也反映了如今網(wǎng)約車在需求量大時會出現(xiàn)司機數(shù)量不足的問題。衡量淘寶服務(wù)器的不是看平時有多流暢而是看雙十一的晚上；衡量網(wǎng)約車平臺的內(nèi)功不是看你平時打車，而是看高峰期時打到車的效率，一個小時的等待似乎不是個讓人滿意的時間。 不過令人詫異的是，在一些網(wǎng)約車政策規(guī)范較嚴(yán)的地方這種情況似乎還好些，滋生出了新的打車形態(tài)B2B2C。 前一段去寧波出差，打了幾次滴滴后發(fā)現(xiàn)全都是統(tǒng)一的車子。后來跟司機聊起來聽他講道，個人申請網(wǎng)約車司機不太容易，集體會好些。有公司或者個人自己整一批車輛，然后由司機繳納押金充當(dāng)網(wǎng)約車司機，這樣的機構(gòu)似乎有好幾家。 而這種B2B2C的商業(yè)形態(tài)給人的總體感覺其實更像是出租車公司借助線上平臺（滴滴）實現(xiàn)線上化。脫離共享經(jīng)濟(jì)范疇，但好處是可以憑借第三方機構(gòu)來吸納司機，畢竟交押金統(tǒng)一配車，這也降低了門檻。不過“不差車”，這似乎也是如今汽車廠商進(jìn)入網(wǎng)約車市場的優(yōu)勢，從側(cè)面迎合了此次車商“圍剿”滴滴底氣的合理性。 對于滴滴而言，如今他所依仗的f已經(jīng)不適用當(dāng)下網(wǎng)約車發(fā)展需求。美國學(xué)者Johnson·G與Scholes·K提出了 PEST 模型，用來進(jìn)行行業(yè)大環(huán)境分析，可以分為四大因素：政策因素(Political)、經(jīng)濟(jì)因素(Economic)、社會因素(Social)、技術(shù)因素（Technological），以此來判斷一個行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。 主要考慮政策對行業(yè)的管理力度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身就是市場調(diào)節(jié)與宏觀調(diào)控相結(jié)合。毫無疑問，不同地區(qū)對網(wǎng)約車的態(tài)度也決定了滴滴的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。鄭州網(wǎng)約車還是私家車主為主的共享經(jīng)濟(jì)，而寧波卻是以出租車在線化為特點的第三方租賃經(jīng)濟(jì)為主。 對應(yīng)著持續(xù)虧損的滴滴，滴滴僅通過改善叫車效率優(yōu)化不了成本結(jié)構(gòu)，于是只能漲價，出行成本包括車輛成本、燃油費用和司機工資等。這三個方面，滴滴毫無解決對策。 如今用戶針對不同距離的形成，在滴滴和出租車之間也會有相應(yīng)的選擇。除此之外，持續(xù)的虧損，面對財大氣粗的車企圍剿，滴滴還能否像去年與美團(tuán)掰手腕那般再度補貼呢？ 在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，在所有人眼中應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)公司的滴滴，盈利方式更像傳統(tǒng)公司，就是賺打車錢。比如日產(chǎn)生活中的買菜行為，同樣是買菜，普通人將它作為“生產(chǎn)成本”，買回去吃掉；而飯店買菜則是為了加工賣出，買的菜充當(dāng)?shù)氖?ldquo;生產(chǎn)資料”的角色。 滴滴似乎很難將其流量二次變現(xiàn)，說是互聯(lián)網(wǎng)公司，但更多的還是傳統(tǒng)生意的模式，賺取車費，并沒有像一般互聯(lián)網(wǎng)公司那般作為生產(chǎn)資料使用，流量溢價非常低。 對應(yīng)前面提到的司機數(shù)量、用戶習(xí)慣。司機收益如何？工作是否穩(wěn)定？用戶端的打車難度、車費、使用習(xí)慣等。在不考慮司機分布、補貼等因素，用戶習(xí)慣還是主要決定因素。 除此之外，品牌形象也會影響用戶選擇。2018年發(fā)生在滴滴司機上一些不愉快的事，這很大程度上也影響了用戶對滴滴的印象轉(zhuǎn)而選擇它的競品。 近日有報道稱，滴滴為了保護(hù)司機乘客雙方權(quán)益計劃收費歸還乘客遺失物品，似乎還上了熱搜，也說明滴滴的運作模式在不斷優(yōu)化。 然而，“錦上添花”的事其實并不算什么壁壘，定金需要“雪中送炭”的地方才是關(guān)鍵，有這樣一種說法：任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。滴滴應(yīng)該想辦法在ESF（司機數(shù)量、各地政策、用戶習(xí)慣、車費、X等）上有所建樹才是關(guān)鍵。 在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，這或許并不是容易，滴滴還是很有可能守住網(wǎng)約車這塊共享經(jīng)濟(jì)“遮羞布”的。有一種關(guān)于商業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知的說法：認(rèn)知分為“基層視角”、“時間視角”和“邊緣視角”，從這三個視角來看，車企陣營們似乎也存在較大的硬傷。 基層視角其實就是說車企們要從用戶的角度出發(fā)。用戶憑什么被你打動？車費便宜？車輛多？下雨天不用等將近一小時？出行本身是個雙向匹配密度的行業(yè)，而且是瞬時匹配，司機網(wǎng)絡(luò)的搭建并不容易，有配送基因的美團(tuán)打車業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢就是例子。除此之外，車費方面似乎很難有所建樹，除非補貼。 然而即使是靠補貼能圈住一部分用戶與司機，可是最終還是要面臨盈利的問題，搶奪了部分市場，最終取消補貼，向滴滴一樣抽成？所以別鬧，燒錢大戰(zhàn)out了，投資人不會縱容，政策也不允許。 指的是抗周期，即前面提到的V（未來）=f（司機數(shù)量、各地政策、用戶習(xí)慣、車費、X因素）。而X因素中，最關(guān)鍵的其實就是物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的影響。很多車企，以及阿里騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)軍網(wǎng)約車市場有很大程度上就是基于這部分因素或者潛力。 車企想要需要掌握足夠的用戶數(shù)據(jù)，發(fā)力類似C2M的形態(tài)，推動上游生產(chǎn)制造�；ヂ�(lián)網(wǎng)巨頭想要用戶的出行數(shù)據(jù)，組建用戶完整的大數(shù)據(jù)畫像，想法都很不錯。 但技術(shù)的投入有一個鮮明特征就是不確定性強。你無法判斷到底哪一天可以運用，于是乎，投入就成了一個銷金窟。而且從技術(shù)本身來看，車企+互聯(lián)網(wǎng)巨頭并不不能確定可以“殺死”滴滴。退一萬步，即便真的技術(shù)領(lǐng)先，而且很快落地，那好，請先搭建出足夠多的運力（司機）和及時響應(yīng)作出指示的系統(tǒng)架構(gòu)。 在互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊看來，邊緣視角其實就是由于自身所處位置的緣故，往往容易錯誤估計自己、對手和行業(yè)的情況，有些“當(dāng)局者清，旁觀者迷”的味道。 對于車企而言，從來沒有真正做過網(wǎng)約車，錯誤的預(yù)估網(wǎng)約車的行業(yè)壁壘也是很正常的事。很多事情它們看不清楚，總是只看到自己的優(yōu)勢，比如我們有很多汽車、我們有很多線S店、背景很雄厚、資金實力雄厚等等，但對劣勢分析呢？ 最簡單的一點，靠什么去改變用戶使用滴滴的習(xí)慣？不要說補貼，原因前面提過。筆者就是例子，前面剛吐槽過滴滴，但一會外出還是會用它。 總的來看，對于車企打車陣營而言，有不小的市場機會。但與此同時，面對新的戰(zhàn)場以及已經(jīng)培養(yǎng)重度用戶習(xí)慣的滴滴，在出行領(lǐng)域分得一杯羹并不容易，一定要正視自身優(yōu)勢和缺陷，理性看待網(wǎng)約車市場，不要僅憑著對未來理想國的熱血就高舉高打。 對于滴滴而言，內(nèi)憂外患不斷足以給它敲響警鐘，提高自身防御力適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要才是王道，否則，“野蠻人”將不斷擠進(jìn)網(wǎng)約車的大門。 以上內(nèi)容轉(zhuǎn)載自鈦媒體，目的在于傳播更多信息，如有侵僅請聯(lián)系#替換成@)刪除，轉(zhuǎn)載內(nèi)容并不代表第一電動網(wǎng)（）立場。 EV晨報 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